La création d'un modèle de RSI pour la localisation est une contrainte pour de nombreuses organisations. Nous nous consacrons à la résolution de ce problème et avons écrit un guide complet à ce sujet. Vous pouvez obtenir un exemplaire gratuit ici. Tout d'abord, nous voulions passer un certain temps à disséquer les complications de la localisation et du RSI.
Les fonctions fondamentales de toute organisation définissent des mesures de performance qui sont liées aux objectifs destinés à soutenir et à développer l'entreprise. Les équipes de marketing travaillent à la livraison d'un nombre ciblé de leads aux équipes commerciales, qui travaillent à la conclusion d'une certaine quantité de transactions. Les recruteurs doivent embaucher un certain nombre de personnes. Les ingénieurs ont des cibles de performance logicielle. Les équipes de développement de produit travaillent sur des projets liés à l'adoption et à l'utilisation. Tous convergent vers les cibles globales de revenus commerciaux définies par les cadres supérieurs, les analystes et les conseillers, montrant comment ils prouvent leur RSI.
Les fonctions de localisation, cependant, ne sont généralement pas prises en compte dans les objectifs de revenus comme les équipes ci-dessus. Elles sont mesurées sur la rapidité de la mise sur le marché, le rythme de production, les dépenses et la qualité. Ce sont des considérations nécessaires, mais qui sont généralement les seules mesures, ce qui n'est pas normal.
Comment la localisation a-t-elle été éliminée du RSI ?
Alors que les organisations se forment, l'accent est souvent mis sur l'établissement et la domination d'un marché local face à la concurrence. Les coûts opérationnels, l'amélioration de l'efficacité, l'augmentation des marges, l'adoption de produits, les avancées technologiques et la notoriété de la marque sont tous prioritaires. C'est logique
Les organisations commencent à se renforcer, à se développer et à reposer sur des fondations solides. Les jumelles sont sorties et les perspectives sont fixées sur les opportunités de marché à l'étranger. C'est une grande ambition.
Cependant, l'internationalisation et les opportunités du marché mondial sont souvent mal comprises. Les entreprises veulent hiérarchiser et peuvent ressentir le besoin urgent le faire, mais elles ne savent pas comment.
Comment l'internationalisation contribuera-t-elle aux objectifs commerciaux ? Les risques, les incertitudes et les inconnus qui accompagnent l'expansion vers un nouveau marché semblent plus importants que la récompense, donc le RSI est très peu considéré. Les anciens services, chacun avec leurs parties prenantes, qui ont générés des revenus jusqu'à présent, ont priorité.
Alors que les plans de localisation se développent, le point focal de la conversation passe au coût, plutôt qu'à une opportunité de revenus. L'investissement est mesuré en révisant les coûts associés à :
Lors de l'examen du retour sur les investissements ci-dessus, les performances sont mesurées en fonction des délais de mise sur le marché, de la vitesse de traduction et des économies de coûts.
De cet examen est exclue la contribution de la localisation aux revenus des entreprises et les mesures de succès client telles que :
Développer un modèle d'attribution de localisation est essentiel pour comprendre l'impact qu'elle a sur la croissance. Les mesures comme le coût d'acquisition de clients et la valeur sur le long terme se compliquent lorsque les coûts varient fortement en fonction de la région. Une autre considération inclut le coût cumulatif de la localisation. Si cela est bien fait, la plupart du travail de localisation se fait en amont. La traduction est rentable et abordable à maintenir sur le long terme avec les bonnes solutions.
L'analyse d'ensembles de données complexes est nécessaire pour que toute entreprise prenne des décisions éclairées. Les disparités sont à la base de l'analyse de données entre la localisation et les revenus. Soit les équipes de localisation n'ont pas accès aux outils de données dont elles ont besoin, soit elles passent en revue des ensembles de données disparates d'organisations plus larges, soit elles sont complètement exclues des études de données.
Cela crée une boîte noire entourant les informations des utilisateurs dans des régions ciblées.
La nécessité de se moderniser accompagne cette situation. Les pratiques de localisation développées il y a vingt ou trente ans sont toujours largement en place. Étant donné les exigences de projet, une date limite et un budget, les équipes de localisation ont l'autonomie de choisir la solution nécessaire pour atteindre un résultat. Certains sont enclins à utiliser les mêmes prestataires de services linguistiques qu'ils utilisent depuis des années, bien que leurs méthodes soient plus lentes et plus onéreuses que de nouvelles solutions.
Entre-temps, l'économie numérique et à la demande a explosé. Les consommateurs n'ont pas de patience pour une technologie défectueuse. La fidélisation de la marque ne signifie pas grand-chose si elle signifie qu'il faut attendre un produit. Ils adopteront une autre solution qui est facilement disponible.
Il est également impératif pour les équipes de localisation de moderniser leurs méthodes pour avoir une longueur d'avance sur le rythme auquel l'économie mondiale opère désormais. En même temps, elles ont également besoin d'avoir la possibilité de se développer. Les leaders de la localisation n'ont que peu d'opportunités d'avancement professionnel, à mesure que les entreprises ne donnent plus la priorité à l'internationalisation. Ils ont atteint le plafond fixé, et n'en bougent plus.
Les entreprises doivent en priorité permettre aux cadres supérieurs de la localisation d'intervenir. Ceux qui ont le plus réussi à localiser ont pris l'internationalisation au sérieux dès le début.