Crear un modelo de RSI para la localización es una dificultad para muchas organizaciones. Nos dedicamos a ayudar a resolver este problema y hemos escrito una guía completa sobre esta cuestión. Puedes obtener tu copia gratuita aquí. Primero, quisimos dedicar tiempo al análisis minucioso de las complicaciones de la localización y el ROI.
Las funciones básicas de cualquier organización establecen métricas de rendimiento vinculadas a objetivos que están destinados a sostener y hacer crecer la empresa. Los equipos de marketing trabajan para entregar un número específico de clientes potenciales a los equipos de ventas, que, a su vez, trabajan para concretar una determinada cantidad de ventas. Los encargados de contrataciones deben contratar a varias personas. Los ingenieros tienen objetivos orientados al rendimiento de software. Los equipos de desarrollo de productos trabajan en planes vinculados a la adopción y el uso. Todos se están esforzando para cumplir los objetivos generales de ingresos establecidos por los ejecutivos más altos, los analistas y los asesores, que muestran cómo se comprueba el RSI.
Sin embargo, las funciones de localización generalmente no se tienen en cuenta en los objetivos de ingresos como sí se contemplan los equipos anteriores. Se miden según la velocidad de lanzamiento al mercado, el ritmo de producción, el gasto y la calidad. Estas consideraciones son necesarias, pero es anormal que generalmente sean las únicas mediciones.
¿Cómo es que la localización terminó fuera del RSI?
A medida que se forman las organizaciones, el enfoque se suele centrar en establecer y dominar un mercado local y protegerse de la competencia. Se da prioridad a los costos operativos, la mejora de la eficiencia, el aumento de los márgenes, la adopción de productos, los avances tecnológicos y el conocimiento de la marca. Todo esto tiene sentido.
Las organizaciones comienzan a fortalecerse, crecer y pararse en un terreno sólido. Se ponen los binoculares y buscan oportunidades de mercado en el extranjero. Esta es una gran ambición.
Sin embargo, la internacionalización y la oportunidad de mercado global a menudo se entienden mal. Las empresas quieren fijar prioridades y pueden sentir la urgencia de hacerlo, pero no saben cómo.
¿Cómo contribuirá la internacionalización a los objetivos empresariales? Los riesgos, las incertidumbres y el desconocimiento presentes en la ampliación hacia un mercado nuevo parecen más grandes que los beneficios, así que el RSI se contempla a la ligera. Tienen prioridad los departamentos tradicionales o heredados que han sumado a los ingresos hasta la fecha, cada uno con sus interesados.
A medida que se desarrollan los planes de localización, el punto central de la conversación termina siendo el costo, en lugar de la oportunidad de ingresos. Para medir la inversión, se revisan los costos asociados con lo siguiente:
A la hora de revisar el retorno sobre las inversiones anteriores, el rendimiento se mide según el tiempo de comercialización, la velocidad de la traducción y el ahorro de costos.
Se deja afuera el análisis de cómo la localización contribuye a los ingresos empresariales y las métricas de éxito de los clientes, como las siguientes:
Es fundamental desarrollar un modelo de atribución de la localización para entender el impacto que tiene en el crecimiento. Las métricas, como el costo de la adquisición de clientes y el valor a largo plazo del cliente, se complican cuando los costos varían enormemente según el mercado local. Otra consideración incluye el costo de la vida útil de la localización. Si se hace bien, la mayoría del trabajo de localización termina cobrando mucha importancia. La traducción es rentable, asequible y puede mantenerse a largo plazo con las soluciones adecuadas.
Para que toda empresa tome decisiones informadas, se requiere un análisis de los conjuntos de datos complejos. Las disparidades están en la raíz del análisis de datos entre la localización y los ingresos. Los equipos de localización no tienen acceso a las herramientas de datos que necesitan, revisan conjuntos de datos distintos a los de la organización mayor o se les deja completamente fuera de los estudios de datos.
Esto deja una caja negra en torno a los conocimientos de los usuarios en los mercados locales específicos.
Acompañado de esto, está la necesidad de modernizar. Las prácticas de localización desarrolladas hace veinte o treinta años aún tienen una presencia amplia. Dados los requisitos de los proyectos, el plazo de entrega y el presupuesto, los equipos de localización tienen la autonomía de elegir cualquier solución necesaria para lograr los resultados. Algunos se inclinan a usar los mismos proveedores de servicios de idiomas que han estado usando durante años, aunque sus métodos sean más lentos y más caros que las nuevas soluciones.
Mientras tanto, la economía digital y bajo demanda ha crecido enormemente. Los consumidores no tienen paciencia con la tecnología defectuosa. La fidelidad a la marca significa poco si supone tener que esperar un producto. Adoptarán otra solución que esté fácilmente disponible.
Es imperativo que los equipos de localización también modernicen sus métodos para adaptarse al ritmo en que funciona actualmente la economía global. Al mismo tiempo, también necesitan la oportunidad de crecer. Los líderes de la localización reciben muy pocas oportunidades de avance profesional, ya que las empresas no dan prioridad a la internacionalización. Llegan al techo y se quedan allí.
Las empresas deben priorizar darles a los líderes de localización información comparable a la que se entrega a los directivos. Los que han sido más exitosos en la localización han tomado en serio la internacionalización desde el principio.